Introducción
La modelización de procesos de negocio se utiliza para documentar y comprender las actividades de alto nivel realizadas por los profesionales del negocio para cumplir los objetivos del dominio de negocio. Esta comprensión de alto nivel de cómo funciona el negocio tiene el valor de ser un paso preliminar para asegurar la comprensión de la parte del negocio afectada por la aplicación a desarrollar antes de llevar a cabo el análisis de requisitos.
Conseguir un conocimiento de los procesos de negocio ha ido ganando cada vez más importancia debido a la tendencia actual de concebir la organización más desde un punto de vista transversal de procesos que desde un punto de vista funcional de departamentos, siendo este primer enfoque fundamental para la reingeniería de procesos (BPR). En BPR, el enfoque es la contemplación del curso completo de la totalidad de los procesos de negocio. Es frecuente el caso en el que un conjunto de departamentos están involucrados en un único proceso de negocio. A modo de ejemplo, a continuación se listan una serie de procesos de negocio para una organización del sector de las telecomunicaciones:
- Gestión empresarial (Gestión estratégica, Contabilidad directiva, Contabilidad Financiera, Soporte a la decisión y Data Warehouse, Información estratégica)
- Soporte de negocio (Recursos humanos, Compras y gestión de inventario, Tesorería, Gestión de activos fijos, Cadena de valor, Infraestructura corporativa)
- Desarrollo de productos y servicios (Gestión de marketing, Planificación y mejora de la infraestructura de red)
- Provisión (Gestión de pedidos, Gestión de recursos de red, Activación de elementos de red)
- Aseguramiento del servicio (Gestión de reclamaciones, Gestión de problemas de red, Gestión del rendimiento de la red)
- Facturación
- Etc.
Por tanto la secuencia de actividades necesarias para la terminación de un proceso cruza muy frecuentemente las barreras organizativas departamentales. Los enfoques funcionales tienden a quedarse en un análisis de lo que ocurre dentro de una unidad organizativa (departamento), no siendo interesantes para la reingeniería de procesos (BPR) ya que su ámbito es muy estrecho y además se asume que las estructuras organizativas son inamovibles.
Para no encontrar problemas en el desarrollo de sistemas de información de negocio, un enfoque recomendable en la modelización de procesos con miras amplias.
Sin embargo, también sería un error el análisis exhaustivo de los procesos de negocio, en lugar de una simple comprensión de los mismos. Este error, muy común, proviene del hecho de que resulta más sencillo documentar procesos que comprenderlos. La documentación exhaustiva solamente sirve para perder tiempo y anclar los procesos establecidos, de tal forma que los nuevos procesos sólo reflejan aspectos innecesarios de los antiguos.
Definición de proceso de negocio
Un proceso de negocio es un conjunto de actividades que a partir de una o más entradas crea una salida con valor para el Cliente. En otras palabras, la salida es útil para el Cliente, pudiendo incluso el Cliente pagar por ella si fuese necesario.
Los procesos de negocio deben producir resultados significativos para la misión de los propios negocios, y no resultados triviales internos tales cómo "informes".
Un segundo aspecto es que un proceso de negocio describe una secuencia de actividades necesarias para producir un producto o llevar a cabo un servicio. Un proceso de negocio es significativamente distinto de una función de negocio. Una función de negocio con frecuencia describe una actividad requerida en algún punto o en uno o más procesos y que se realiza en una unidad organizativa dada.
El Cliente de un proceso de negocio no tiene porqué ser un Cliente de la compañía, pudiendo ser interno a la misma, por ejemplo el Cliente del proceso de compras puede ser Fabricación.
Aspectos característicos de los procesos de negocio
Ambito de los procesos de negocio
Es muy importante enfocar el proceso de negocio cómo un todo para evitar la tendencia de particionarlo viendo sus partes aisladas. Por ejemplo, sería de poco valor hacer estudios exhaustivos de partes de un proceso de pedidos como recibir el pedido, buscar los elementos del pedido en el almacén, etc. y olvidar incluir el proceso de entrega al Cliente del pedido, que es el objetivo final del mismo.
Para una efectiva modelización del proceso de negocio, se debe enfocar cada proceso en su totalidad. Existe una distinción crucial entre un proceso y una unidad organizativa. Un proceso define un conjunto de pasos necesarios para conseguir un resultado o propósito de uso práctico para la compañía. Cuando se redefine un proceso, normalmente se derivan cambios en la estructura organizativa, en el sentido de reducir interacciones entre departamentos o recursos necesarios para llevar a cabo el proceso. Normalmente los sistemas de información actuales reducen los tiempos y su introducción en sí misma es una reingeniería de procesos.
Las oportunidades de mejora solamente pueden divisarse y realizarse si enfocamos los procesos al completo
Desencadenamiento de los procesos de negocio
Un proceso de negocio se inicia por la ocurrencia de uno o más eventos específicos, que normalmente se corresponden con la disponibilidad de las entradas necesarias. Los eventos provocan que los profesionales responsables del proceso comiencen sus actividades para completar el proceso. Normalmente los profesionales de negocio se designan cómo actores o participantes. Una vez que un proceso arranca, éste continua hasta su terminación.
Procesos de negocio necesarios para definir un negocio
Para un negocio determinado existen pocos procesos que constituyan el núcleo del mismo, situándose el número de éstos alrededor de diez. Sin embargo, en el desarrollo de sistemas de información no se trabaja sólo con procesos del núcleo, sino que se tienen que considerar los subprocesos, por lo que el número se amplia considerablemente.
Pasos en la modelización de los procesos de negocio
Una modelización de procesos de negocio debe incluir los siguientes pasos:
- Descubrimiento de los procesos de negocio,
- Subdivisión de los procesos de negocio. Los procesos de negocio se subdividen por la identificación de especializaciones o por particionamiento secuencial temporal en subprocesos,
- Descripción de los procesos de negocio, detallando su naturaleza y actividades asociadas.
Descubrimiento de los procesos de negocio
Los procesos de negocio se descubren utilizando dos técnicas principales:
- Se puede considerar quienes son los clientes y los productos o servicios que requieren, comprobando que dichos productos o servicios son de valor para el cliente. En caso afirmativo, la producción de dichos productos o servicios será el resultado de uno o más procesos de negocio. El número de procesos dependerá de sí los productos o servicios son un todo o una parte, y requieren diferentes conjuntos de actividades para producirlos,
- Se puede considerar que eventos de negocio tienen que hacer frente el negocio y que procesos se disparan con dichos eventos.
La utilización de eventos de negocio requiere una explicación adicional. Un evento de negocio es un estímulo que causa que el negocio entre en acción. Es un disparador. Normalmente procede del exterior del negocio o del exterior del dominio de negocio considerado. Un determinado tipo de evento de negocio da lugar a un determinado tipo de proceso de negocio. El proceso de negocio necesitará responder a un número de eventos de negocio antes de conseguir completar los elementos que produzca (salidas), dónde éstos eventos de negocio serán internos a la organización o involucrarán al cliente.
El mismo servicio o producto final (por ejemplo, la entrega de billetes en una agencia de viajes) se puede conseguir por varias secuencias de actividades alternativas, dependiendo de variaciones en la interacción con el cliente (en el ejemplo, sí se han solicitado por teléfono o el cliente ha acudido en persona a la agencia).
Una buena forma de poner nombre a los procesos de negocio consiste en incluir en dicho nombre su estado inicial (evento desencadenante o entrada principal) y su estado final (salida o eventos de salida). Esta forma de nombrar los procesos asegura que el proceso se diferencia de una unidad organizativa. Ejemplos de esta forma de nombrar serían: "Desarrollo de producto: De concepto a prototipo" o "Formación del personal: De registro en seminarios a facturación".
Cómo describir un proceso de negocios
Los principales mecanismos para describir un proceso de negocios son:
- Una identificación del evento(s) inicial y del(los) producto(s) o servicio(s) del proceso de negocios.
- Una descripción de las actividades que incluye un proceso de negocios.
- Una descripción de la secuencia de interacciones entre los agentes (humano o máquina) que se requieren para producir productos o servicios. Diagramas de interacción pueden ser usados para esta descripción.
- Una descripción de las rutas alternativas en torno a los procesos, mostrando los puntos en que las diferentes rutas comienzan, potenciales actividades paralelas e iteraciones. Los diagramas de flujo de actividad pueden ser usados para documentar esas rutas a través del proceso.
Esos mecanismos nos sirven de ayuda en el entendimiento de los procesos de negocio. Esto significa que tengan que ser usados en todos los casos. A menudo puede ser adecuado identificar eventos de inicio y productos o servicios, o adicionalmente un texto de descripción. O puede desear usar tanto un texto de descripción y un diagrama interacción de objetos. O puedes desear usar los cuatro mecanismos.
Hay tres técnicas diferentes que pueden ser usadas para ayudar a recoger la información necesaria:
- Pedir a profesionales de negocios que describan lo que necesitan que ocurra para producir el producto o prestar el servicio. Esta es la técnica más común y los profesionales de negocio normalmente no tienen problema para definir esas necesidades.
- Modelar los ciclos de vida del objeto de los objetos de negocio claves en el proceso. Esta técnica es útil para ciertos procesos de negocio. En una compañía de seguros, el proceso de certificación de los agentes comerciales es un proceso muy complejo. E director de este proceso tenía muchas dificultades explicando el proceso hasta que modelamos el ciclo de vida objeto del objeto clase Agente Comercial. A continuación los estados de esta clase objeto fuimos capaces de entenderlos y documentar este proceso.
- Uso de observación directa. Hay dos diferentes tipos de observación que pueden ser usadas:
- La primera es observar los profesionales de negocio haciendo el proceso de negocio y documentando las actividades y los productos /servicios producidos durante el periodo de observación. Tener cuidado en no ser demasiados detallistas. Los detalles pueden en la actualidad tener que ser modificados después de que el periodo de observación termina.
- El segundo tipo es observar a los consumidores de los procesos de negocio como los usuarios de los productos y servicios. Esto ayudará a entender las necesidades para el producto/servicio desde el punto de vista del consumidor.
Eventos de inicio y productos /servicios.
Debe identificar el evento de inicio y los productos/servicios del proceso de negocio cuando se identifique el proceso de negocio. Como estado previo, un proceso de negocio debe producir un producto o prestar un servicio el cual es de valor para el consumidor del proceso. El evento de inicio y los productos o servicios forma una importante parte de la descripción del proceso de negocio.
Texto de descripción.
La parte más importante del texto de descripción de un proceso de negocio es una descripción de su ruta estándar. Las rutas alternativas que sean relevantes deben ser anotadas por separado. La separación de rutas estándar permite identificar la parte más importante del proceso de negocio. Luego se puede concentrar en asegurar que la mayoría de las transacciones normales son procesadas eficientemente.
Por ejemplo: las órdenes son recibidas de manera estándar, fácilmente las órdenes son procesadas usando una ruta que posibilita ser procesadas rápidamente. Las órdenes que han sido especialmente complejas son separadas y procesadas por separado, quizás por especialistas.
La separación dentro de rutas estándar y rutas alternativas pueden también alertarnos a casos donde las rutas alternativas contienen procesos a los cuales se le suman valores pequeños pero que suponen una cantidad desproporcionada de esfuerzo. Una pequeña reflexión nos puede permitir que tal procesamiento pueda ser simplificado de manera que el coste que supone tenerlo es cuenta es superior al beneficio de contar con este.
Diagrama de interacción de objetos.
Los diagramas de interacción de objetos son utilizados en el diseño lógico para determinar como las clases de objeto pueden ser utilizadas para dar soporte a los requisitos descritos en las secuencias de transacción. En análisis de negocios, estos son usados para mostrar la secuencia de interacciones entre agentes (humanos o máquinas) los cuales son necesarios para alcanzar los requerimientos de productos o servicios.
Mostramos dos ejemplos; el primero, muestra la secuencia de interacción para un sistema de registro a un seminario.
Empleado Director Administrador Proveedor Staff Hotel Agencia Viajes Sistema Administrativo
Cada barra vertical en el diagrama de interacción representado por el sobre la barra. Cada flecha representa un requerimiento de un actor (representado por una barra) hasta otro actor(representado por el final de la flecha). El actor que recibe el proceso requerido puede enviar más requerimientos hasta otros actores en orden a hacer eso.
Los números mostrados en el margen izquierdo del diagrama representan uniones con un diagrama de flujo de actividad y será explicado en el diagrama de flujo de actividad.
La siguiente figura tiene pocos actores. Este ejemplo muestra una secuencia de interacciones para una reserva telefónica requerida por una agencia de venta de billete.
Este diagrama no muestra decisiones, iteraciones o la posibilidad que partes del proceso puedan tener lugar en secuencias aleatorias o en paralelo. Puede usar el texto en el margen izquierdo de recordatorio de esos aspectos del proceso. Una alternativa es usar un diagrama de flujo de actividad en combinación con diagramas de interacción de objeto, para dar otra forma de documentación del proceso de negocio.
Flujo de diagrama de actividad.
Los diagramas de flujo de actividad son usados específicamente para documentar decisiones, iteraciones y procesos paralelos/aleatorios. Unos grupos de actividad una secuencia de iteraciones. Naturalmente, tales diagramas podrían ser usados para documentar flujos lógicos a nivel muy detallado. Sin embargo, los diagramas de flujo de actividad con mucho nivel de análisis deben ser desechados.
La siguiente figura muestra un ejemplo de un diagrama de flujo de actividad para nuestro registro de seminario que involucre el proceso de negocio.
En esta las actividades: hacer reserva de hotel o hacer los trámites de viaje puede ocurrir en una secuencia sin definir, o en paralelo. Después los detalles del registro al seminario han sido grabados, hay tres rutas alternativas. Normalmente el seminario tendrá lugar y la siguiente actividad será pagar la factura. Sin embargo, una de las dos actividades alternativas, cambiar la reserva al seminario o cancelar la reserva, puede ser la siguiente actividad en ser demandada.
La siguiente figura muestra un diagrama de flujo de actividad para la reserva de billete por teléfono en orden a procesos de negocio.
Donde el proceso de negocio ha sido dividido en secuencias de subprocesos, un diagrama de flujo de actividad puede también ser usado para mostrar la secuencia en la que los subprocesos ocurren.
Subdivisión de los procesos de negocio.
Muchos procesos de negocio tienen un gran alcance. En ocasiones un subproceso puede difícilmente ser descrito como trivial. Cuando un proceso de negocio tiene tanto alcance es necesario dividir el proceso en partes más manejables. Cada una de estas (subprocesos) debe ser un proceso de negocio por derecho propio.
Dos formas de subdividir los procesos de negocio son relevantes: especialización y partición.
Especialización.
A menudo un proceso de negocio contiene un número de rutas diferentes, tal que no es posible identificar una de ellas como la ruta estándar. Por ejemplo, el proceso de reserva por teléfono puede diferir de forma significativa del proceso de solicitud hecho en persona. Ambos tienen exactamente el mismo resultado, la diferencia es la actividad que necesita ser realizada. Es indeseable identificar una como la ruta estándar y la otra como una ruta alternativa. Por lo tanto, cada ruta sería descrita como un proceso por separado que es una caso especial del proceso de negocio padre. Esos subprocesos tienen las siguientes características:
Cada subproceso produce el mismo producto o presta el mismo servicio, pero las actividades que las comprende son diferentes.
Cada subproceso está incluido en una relación "O Exclusivo" con otros subprocesos afectados. Sólo uno de los Subprocesos es volcado al exterior para completar el proceso de negocio padre.
La especialización de un proceso de negocio es indicada por la existencia de uno o más:
- Diferentes eventos desencadenantes del proceso de negocio.
- Diferentes circunstancias ambientales alrededor del evento desencadenante.
- De la misma manera, incluso con diferentes productos.
La mayoría de usos de los procesos parecen ser excepciones.
Partición
A veces un proceso de negocio muy grande y complejo puede ser dividido a lo largo del tiempo en una secuencia de subprocesos que pueden mantenerse en solitario como procesos de negocio individuales.
Este método de subdividir un proceso de negocio recoge actividades las cuales pueden ocurrir en secuencia, o en paralelo con cualquier otra, y describe esos como subprocesos. Es posible para esos procesos tener múltiples especializaciones. Esos subprocesos tiene las siguientes características:
- Cada subproceso es un proceso de negocio y tiene un producto o servicio tangible.
- Un subproceso particular puede ser nuevamente utilizable por una o más especializaciones.
- Los subprocesos están en una relación "y" con otros. En otras palabras, todos los subprocesos deben ser obtenidos para completar procesos de negocio padres.
Hay que tener cuidado cuando se particiona un proceso de negocio en el tiempo, que cada subproceso tenga un razonable alcance desde el comienzo hasta el final. Considerar si implica algo de valor a los consumidores.
Por otra parte hay un peligro de caer en una interrupción funcional del proceso en el cual el hincapié en producir un producto o servicio es pedido y la funcionalidad interna se convierte en el foco de atención más que el objetivo del negocio. Sólo pierde esfuerzo si divide más de lo absolutamente necesario. Recuerde que el sistema requiere análisis, las secuencias de transacción que son descritas deberían aún proponerse a producir salida que tenga valor para el consumidor.
Es mejor considerar subdivisión vía especialización antes de particionarlos en secuencias de subprocesos, y sólo el uso de particiones en secuencia cuando es realmente necesario por la gran extensión del proceso de negocio objeto de discusión- Modelos orientados con profesionales del negocio. Recordamos que los profesionales de negocio son parte del `proceso de la aplicación desde el comienzo. En muchos casos eso significa que uno o dos profesionales de negocio son miembros del equipo de desarrollo. Su implicación es necesaria no sólo durante el análisis de negocio sino en todas las fases tanto como sea posible. Hemos encontrado que en esta fase, e en cierto grado en el análisis de requisitos del sistema, los profesionales de negocio en el equipo tienen que poder liderar en ciertas partes el proceso. En la compañía de seguros mencionada previamente, eso es exactamente lo que ocurrió. La técnica de Diseño de la Aplicación es muy útil para facilitar los tipos de sesión necesarios para hacer esto.
Esta no debe ser exagerada. El análisis de negocio no tiene la intención de ser exhaustivo. Los profesionales de negocio, que son asignados al proceso de negocio, también tienen un tiempo limitado disponible. Por lo tanto, ser muy cuidadoso con el uso de acceso a profesionales de negocio de la manera más eficiente posible.
Comprobación del Modelo de Análisis de Negocio
Porque el objetivo del análisis de negocio es obtener una comprensión total del negocio, no es importante comprobar la consistencia y la falta de completar los resultados del análisis de negocio como el análisis de requerimientos del sistema. Un cierto grado de informalidad es perfectamente aceptable al final del análisis de negocio.
Modelo Objeto de Negocios.
Los siguientes puntos deben ser comprobados:
- ¿Están las clases objeto identificadas en el interior del ámbito del problema de competencia. ?
- ¿Están las clases objeto claramente nombrados?
- ¿Están las clases objeto duplicadas unas con otras o solapadas?
- ¿Hay una descripción corta de la naturaleza de cada clase objeto?
- ¿Han sido todas las relaciones identificadas?
- ¿Algunas relaciones se derivan de otras y, en ese caso, pueden ser modificadas esas relaciones desde el modelo o deben ser mantenidas digamos de información se da y marcada como derivada?
- ¿Es el cardinal de cada relación correcta?
- ¿Está el significado de cada relación claro con su nombre y descripción?
- ¿Algún atributo representa información necesaria desde el punto de vista del negocio?
Ciclos de vida del objeto de negocio.
Los siguientes puntos deben ser requeridos:
- ¿Ha sido el ciclo de vida de cada clase de objeto que tenga un ciclo de vida interesante considerado?
- ¿Cada estado representa un estado significativo para la clase de objeto que lo causa como respuesta diferente a los eventos desde la manera en que responde en otros estados?
- ¿Son todos los estados de una clase de objeto mutuamente excluyentes?
- ¿Está cada estado claramente nombrado y descrito?
- ¿Está cada estado de transición claramente identificado tanto con el evento que causa la transición o la acción del cual toma al objeto afectado cuando el evento ocurre o con ambos?
- ¿Para cada estado y evento, ha sido considerado si el objeto puede recibir cada posible evento cuando está en cada estado?
- ¿Para cada estado de transición, es el resultado del estado correcto?
Procesos de negocio.
Los siguientes puntos deben ser comprobados:
- ¿Toma cada proceso de negocio una o más entradas y produce una salida que tiene valor para el consumidor?
- ¿Ha sido la secuencia de eventos alrededor del proceso de negocio descrita, a un nivel no muy detallado, usando textos de descripción, opcionalmente suplido por un diagrama de interacción de objeto, opcionalmente suplido por un diagrama de flujo de actividad?
- ¿Si especificaciones del proceso de negocio han sido definidas, están las secuencias del proceso descritas para diferentes especializaciones genuinamente diferente?
- ¿Si un proceso de negocio ha sido dividido en subprocesos, cada subproceso representa subconsecuencias coherentes de la secuencia descrita por el proceso de negocio como un todo y el subproceso produce una salida de valor para el consumidor?
- ¿Están los objetos de estado de transición en los diagramas de ciclo de vida objeto cuantificados para la descripción del proceso de negocio?.¿Es posible identificar al final el proceso que causa cada transición?